SPIS TREŚCI
Wstęp (19)
-
- Początki kapitalizmu (20)
- Zaangażowanie pracowników w pracę (21)
- Pracownicy chcą mieć pozytywny wpływ na organizację (21)
- Przywództwo służebne a zaangażowanie pracowników (21)
- Kluczowe kompetencje menedżerów w XXI wieku (22)
- Menedżer jak trener sportowy (22)
- Jak budować zaangażowanie pracowników? (23)
- Wykorzystaj misję, wizję, wartości i strategię organizacji (24)
- Zacznij od efektywnej rekrutacji (24)
- Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągnięcia cele (24)
- Efektywnie zarządzaj zmianą (25)
- Upełnomocnij pracowników (25)
- Pozwól współtworzyć miejsce pracy (25)
- Oczekuj refleksji nad działaniem i usprawnień w codziennej pracy (25)
- Stawiaj wyzwania pracownikom (26)
- Angażuj w podejmowanie decyzji (26)
- Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (26)
- Jak powstawała ta książka? (27)
- Jak czytać tę książkę? (30)
- Dla kogo napisana jest ta książka? (30)
Wstęp do wydania II (33)
- Proaktywni ludzie kluczem do sukcesu (34)
- Otwartość na opinie pracowników (34)
- Okazywanie zaufania pracownikom (34)
- Zarządzanie oparte na wartościach (35)
- Budowanie wartościowych relacji z pracownikami (35)
- Koncentracja na efektywności (35)
- Droga do budowania przewagi konkurencyjnej: innowacyjność (36)
- Rozwijanie pracy zespołowej (36)
- Efektywne zarządzanie zmianą (37)
- Angażowanie pracowników w rozwój organizacji (37)
- Zdrowa organizacja jako angażujące środowisko pracy (37)
- Uczenie się organizacji (38)
- Synergia (38)
- Co nowego w wydaniu II? (38)
Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji (39)
-
- Proaktywni ludzie siłą organizacji (40)
- Inwestycja w ludzi (40)
- Profesjonalna rekrutacja (41)
- Wdrożenie do pracy w firmie (42)
- Przejrzyste systemy motywacyjne (43)
- Określanie obszarów do rozwoju (43)
- System oceny kompetencji i rozwoju (43)
- Zarządzanie talentami pracowników (44)
- Zarządzanie wiedzą (44)
- Proaktywność i reaktywność pracowników (45)
- Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? (46)
- Proaktywność i reaktywność w komunikacji (47)
- Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (48)
- Oczekiwania utalentowanych pracowników (48)
- Co mówią proaktywni pracownicy? (49)
- Co mówią reaktywni pracownicy? (50)
- Jak pobudzać proaktywność pracowników w organizacji? (50)
- Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytań (51)
- Coaching rozwojowy jako narzędzie wspierania proaktywności pracowników (52)
- Czym jest coaching? (53)
- Główne założenia coachingu (53)
- Dlaczego coaching działa? (53)
- Kiedy stosować coaching rozwojowy w organizacji? (54)
- Jakie efekty daje coaching w organizacji? (55)
- Czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników? (55)
- Błędy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (55)
- Podsumowanie (56)
Rozdział 2. Relacje z pracownikami – budowanie wartościowych relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi (59)
-
- Zarządzanie bez przymusu – czy to możliwe? (61)
- Kryzys zaufania w relacjach (61)
- Nieskuteczna rekrutacja (62)
- Jak budować efektywną organizację bez przymusu? (62)
- Co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? (62)
- Jak budować relację pomiędzy pracownikiem a menedżerem? (63)
- Niepokojące sygnały w relacji pomiędzy pracownikami a menedżerem (64)
- Jak rozpocząć współpracę z nowym pracownikiem? (64)
- Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (64)
- Jak wejść w rolę lidera – określenie zasad współpracy z zespołem (65)
- Modelowanie zachowania pracownika (66)
- Określanie oczekiwań i konsekwencji (66)
- Angażowanie pracowników w ustalanie zasad (67)
- Kiedy rozmawiać o zasadach? (67)
- Wartości i przekonania w pracy menedżera (67)
- Podział odpowiedzialności budujący zaangażowanie w pracę (68)
- Mity na temat zaangażowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (69)
- Budowanie zaangażowania pracowników produkcyjnych (70)
- Kultura pracowników spotykana na produkcji (71)
- Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (71)
- Odpowiednie podejście mistrza, kierownika i brygadzisty (72)
- Okaż szacunek (72)
- Podziękuj, poproś, pochwal, a jak trzeba, przeproś (72)
- Szczerość w komunikacji (73)
- Dbaj o bezpieczeństwo i higienę pracy (73)
- Rotacja na stanowiskach pracy (73)
- Zainteresuj się ludźmi, z którymi pracujesz (73)
- Praca na akord jako ograniczanie zaangażowania pracowników (74)
- System zarządzania kaizen wspierający motywację pracowników (75)
- Analiza transakcyjna w zarządzaniu (75)
- Jak stany Ja przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa? (76)
- Znaki rozpoznania według analizy transakcyjnej (77)
- Co się dzieje, jeśli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? (78)
- Co się może wydarzyć, jeśli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? (79)
- Co może zrobić pracownik, aby otrzymać znaki rozpoznania? (79)
- Ekonomia znaków rozpoznania (79)
- Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (80)
- Gry psychologiczne w organizacji (81)
- Trójkąt dramatyczny Karpmana w konflikcie (81)
- Mediowanie pomiędzy skonfliktowanymi pracownikami (83)
- Koniec ery ocen okresowych? (84)
- Paradoks oceny okresowej (84)
- Rzeczywistość ocen okresowych w firmach (85)
- Co sprawia, że oceny pracowników są tak chętnie wdrażane w firmach? (85)
- Co zamiast ocen okresowych? (86)
- Droga do budowania wartościowych relacji z pracownikami według Culberta (86)
- Spotkanie z zespołem wprowadzające nowe zasady (88)
- Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (89)
- Co mówią pracownicy o złych relacjach z szefami? (91)
- Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (92)
- Podsumowanie (92)
Rozdział 3. Otwartość organizacji na opinie pracowników (95)
- Przewrót kopernikański w zarządzaniu (96)
- Cele pracownika i cele firmy powinny być tożsame (96)
- Wzrost świadomości pracowników (96)
- Jak zmienia się pracownik w erze powszechnego dostępu do informacji? (97)
- Strategia firmy współtworzona oddolnie (97)
- Victor Vroom – koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (97)
- Jaki model podejmowania decyzji wybrać? (99)
- Konfrontacja z wrogą rzeczywistością (101)
- Zaangażowanie pracowników w poprawę warunków pracy… drogą do innowacji i wzrostu efektywności (102)
- Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników w firmie (105)
- Test dwunastu pytań, czyli po czym poznać, że firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangażowani i zmotywowani? (107)
- Skrzynka z pomysłami od pracowników (109)
- Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (109)
- Podsumowanie (110)
Rozdział 4. Akceleracja procesów w firmie (113)
- Wyzwania współczesnego świata (114)
- Funkowa firma (115)
- Koło zamachowe w firmie (116)
- Zwinne techniki zarządzania – zarządzanie w XXI wieku (116)
- Scrum – zwinne zarządzanie projektem (117)
- Zwinne zarządzanie budżetem a właściwie zarządzanie bez budżetu (117)
- Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (117)
- Przykład usprawniania procesów w dziale handlowym według Jasona Jordana (118)
- Łańcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedażą (119)
- Najczęstsze przeszkody w realizacji założonych wyników sprzedażowych (119)
- Metoda małych kroków – zasada doskonalenia kaizen (120)
- Jak stosować metodę kaizen do motywowania siebie i innych? (121)
- Zaplanuj zmianę (121)
- Co ogranicza efektywność procesów według kaizen? (123)
- Zasada 5S, czyli jak przeciwdziałać stratom i przyspieszać procesy (123)
- Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen (123)
- Zasada 5 razy dlaczego (124)
- Zasada kanban (125)
- Zasada kontroli wizualnej (126)
- Checklisty (127)
- Zasada PDCA, czyli koło Deminga (127)
- Zasady zarządzania czasem w XXI wieku – zwiększanie indywidualnej efektywności menedżera i pracowników (128)
- Oswoić świat, w którym żyjemy (129)
- Istota podejścia do zarządzania czasem w pracy (129)
- Dlaczego podejście systemowe jest skuteczne? (129)
- Najpierw posprzątaj (129)
- Zrób to od razu (130)
- Kalendarz elektroniczny wybawieniem (130)
- Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (130)
- Korzyści ze zwiększenia efektywności (130)
- Strategia osobistej efektywności PRO TIME TOOLS (131)
- Podsumowanie (134)
Rozdział 5. Czas na zmiany – angażujące zarządzanie zmianą w firmie (135)
- Zarządzanie oparte na zmianie (136)
- Zmiana jako element życia i pracy (136)
- Kierunki w zarządzaniu uwzględniające elastyczność (137)
- Opór i obawa przed zmianą (137)
- Nie taka zmiana straszna (137)
- Zwiększanie tempa zmian (138)
- Strategia rozwoju pracowników (139)
- Przyszłość uczącej się organizacji (139)
- Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany… (140)
- Jak wprowadzać zmiany w organizacji? (140)
- Po czym poznać, że zmiana jest potrzebna? (142)
- Kryzys (142)
- Stagnacja, nuda, wycofanie (142)
- Brak satysfakcji z pracy (142)
- Gniew i konflikt (142)
- Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynności (142)
- Brak kreatywności (143)
- Zadania i rola agenta zmiany w organizacji według Samuela Bacharacha (143)
- Jak pozyskiwać sojuszników? (144)
- Budowanie wiarygodności w trakcie wdrażania zmiany (145)
- Dobry pomysł + czyste intencje (145)
- Przekonanie współpracowników o posiadanych kompetencjach (145)
- Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (146)
- Budowanie pozycji w organizacji (146)
- Proces uczenia się w procesie zmiany (147)
- Wprowadzanie zmian w działaniach nawykowych (148)
- Reakcja na zmianę według Julie Hay (149)
- Filmowa lekcja zarządzania zmianą (154)
- Podsumowanie (155)
Rozdział 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (159)
-
- Zacznij od zaufania (164)
- Lean management jako przykład kultury budowania zaangażowania opartej na zaufaniu (166)
- Empowerment – zasady i istota podejścia (166)
- Podsumowanie (170)
Rozdział 7. Innowacyjność drogą do rozwoju firmy (171)
-
- Świat potrzeb klienta – wyznacznik trendów we współczesnym biznesie (173)
- Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta (173)
- Nie wystarczy być, trzeba się czymś wyróżnić (174)
- Marketing zorientowany na emocje (175)
- Lojalność klientów to nie tylko nagroda, ale także cel każdej firmy (176)
- Trudne sytuacje w firmie a marketing (177)
- Pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje (178)
- Narzędzia pobudzania kreatywności pracowników (179)
- Przeformułowanie (179)
- Model rozmowy coachingowej GROW (182)
- Model SCORE (183)
- Strategia pobudzania kreatywności Walta Disneya (185)
- Kreatywność zespołowa – burza mózgów (186)
- Model naturalnego planowania D. Allena (187)
- Podsumowanie (189)
Rozdział 8. Wartości w organizacji – czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki (191)
-
- Zarządzanie przez wartości (192)
- Misja firmy (194)
- Misja firmy a motywacja wewnętrzna (195)
- Misja firmy a kultura organizacyjna (195)
- Błędy w motywowaniu pracowników (196)
- Misja firmy szansą na budowanie zaangażowania pracowników (196)
- Misja i wartości Akademii Rozwoju Kompetencji (206)
- Podsumowanie (207)
Rozdział 9. Efektywność w życiu organizacyjnym – jak ukierunkować zaangażowanie pracowników? (209)
-
- Czynniki higieniczne w miejscu pracy (210)
- Style zarządzania według Herseya i Blancharda a zaangażowanie pracowników (212)
- Koło zlecania zadań – zarządzanie realizacją zadań (213)
- Delegowanie zadań i celów (214)
- Nastawienie wobec zasobów (215)
- Wskazówki do delegowania zadań (215)
- Monitorowanie realizacji zadań (217)
- Matryca efektywności działań i rezultatów (217)
- Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie umiejętności monitorowania? (218)
- Wspieranie i korygowanie działań pracowników (220)
- Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie korygowania działań pracowników? (220)
- Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (221)
- Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangażowania (223)
- Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (224)
- Motywowanie budujące zaangażowanie pracowników (225)
- Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie motywowania? (226)
- Motywuj przy każdej sposobności (227)
- Kontekst motywacji przez pieniądze (229)
- Teoria oczekiwań Victora Vrooma (231)
- Rozmowa motywacyjna – scenariusz (232)
- Grywalizacja w zwiększaniu efektywności (233)
- Podsumowanie (235)
Rozdział 10. Praca zespołowa jako budowanie zaangażowania pracowników (237)
- Lider inteligentny emocjonalnie (238)
- Umiejętności lidera a inteligencja emocjonalna (239)
- Samoświadomość lidera (239)
- Liderzy panują nad sobą (239)
- Liderzy motywują się od wewnątrz (240)
- Lider jest empatyczny (240)
- Lider wywiera pozytywny wpływ na innych (240)
- Przywództwo piątego stopnia według Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (241)
- Rywalizacja? Współpraca? Jak zachować równowagę w zespole? (242)
- Sport jako inspiracja do zarządzania zespołem (242)
- Siła zespołu (242)
- Jak to jest w zespole handlowców? (244)
- Spotkania zespołów handlowych (244)
- A więc rywalizacja czy współpraca? (246)
- Efektywny i nieefektywny zespół (246)
- Zasady funkcjonowania zespołu – nastawienie na cel (246)
- Cele i strategie (246)
- Podejmowanie decyzji (247)
- Odpowiedzialność (247)
- Zaangażowanie w pracę (247)
- Przywództwo zespołu (247)
- Proaktywność (247)
- Zasoby (248)
- Zasady funkcjonowania zespołu – nastawienie na relacje (248)
- Szacunek (248)
- Optymizm (248)
- Tolerancja dla różnorodności (248)
- Koleżeńskie relacje (248)
- Zaufanie (248)
- Konstruktywna współpraca (249)
- Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patricka Lencioniego (249)
- Przezwyciężanie dysfunkcji zespołu (250)
- Zrozumienie dla różnych osobowości członków zespołu (250)
- Indywidualne strategie motywacyjne – drivery według analizy transakcyjnej (251)
- Jak wykorzystać znajomość typów psychologicznych do zwiększenia zaangażowania pracowników? (256)
- Na co zwracać uwagę przy korzystaniu z teorii typów osobowości i zachowań? (257)
- Pro Team Tools – checklista obszarów do budowania zespołów (260)
- Podsumowanie (260)
Rozdział 11. Organizacja w przyszłości – czym jest rozwój organizacji? (265)
- Jak funkcjonują systemy? (266)
- Istota podejścia systemowego (267)
- Czym jest rozwój organizacji w ujęciu systemowym? (268)
- Czym jest projekt rozwoju organizacji? (268)
- Jakie narzędzia stosuje się w projektach rozwoju organizacji? (269)
- Jakie korzyści wynikają z projektów rozwojowych? (269)
- Zarządzanie wiedzą w organizacji według Petera Senge’a (270)
- Wybrane metody organizacyjnego uczenia się (270)
- Future search (271)
- Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (272)
- Kim jest menedżer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (272)
- Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
- Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
- Czy warto korzystać z usług konsultanta rozwoju organizacji? (275)
- Rola HR w rozwoju organizacji (275)
- Zmiana roli HR (277)
- Pro Org Tools – od przeglądu organizacji do jej rozwoju (280)
- Prepare diagnosis – przygotowanie diagnozy stanu organizacji (281)
- Recommendations – rekomendacje do rozwoju organizacji (281)
- Opening contract – zawieranie kontraktu z członkami organizacji (281)
- On strategy working – aktualizacja strategii lub tworzenie nowej (281)
- Reinforcement employees – wzmocnienie pracowników w ich rolach (282)
- Growing engagement – podtrzymywanie zaangażowania w rozwój (282)
- Take the power back – upełnomocnienie pracowników w ich rolach (282)
- Objectives & indicators – wyznaczanie celów i wskaźników (283)
- Open new capabilities – wspólna praca przekłada się na kreatywność (283)
- Leaving organization – pozostawienie silnej organizacji (283)
- Service – czyli wsparcie organizacji w utrzymaniu kierunku (283)
- Rozwój organizacji według Adizesa (284)
- Podsumowanie (293)
Rozdział 12. Organizacja u lekarza – budowanie zdrowych organizacji (295)
- Myślenie właściciela kontra myślenie przedsiębiorcy (295)
- Właściciel jest nastawiony na przeszłość i teraźniejszość, a przedsiębiorca na teraźniejszość i przyszłość (296)
- Właściciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiębiorca pragmatycznie i z wizją (296)
- Właściciel ma wydatki, a przedsiębiorca inwestuje (297)
- Właściciel płaci pracownikom, przedsiębiorca dzieli się wypracowanym zyskiem (297)
- Właściciel ponosi koszty szkolenia, przedsiębiorca zwiększa wartość swoich pracowników i biznesu (298)
- Właściciel traktuje firmę jako swoją, przedsiębiorca jako wspólną ideę (298)
- Właściciel sam zrobi najlepiej, przedsiębiorca szuka lepszych od siebie (299)
- Właściciel zaryzykuje przyjęcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiębiorca będzie się tego wystrzegał (299)
- Typy postaw pracowniczych ze względu na zaangażowanie – na poważnie i na wesoło (300)
- Niewidzialne przyczyny upadku firm (303)
- Powolny upadek firmy (303)
- Jak rozpoznać zbliżający się kryzys organizacji? (303)
- Najczęstsze przyczyny braku efektywności organizacji według Briana Dive’a (304)
- Syndromy starzenia się organizacji według Adizesa (306)
- Unikanie ryzyka biznesowego, czyli lepsze jest wrogiem dobrego (306)
- Spadek ambicji – oczekiwania niższe od wyników (307)
- Pojawia się nadmiar gotówki (307)
- Forma działania staje się ważniejsza od samego działania (307)
- Od „po co?” i „co?” do „jak?”, „kto?”, „dlaczego teraz?” (308)
- Od zaangażowania do konformizmu (308)
- Od przebaczenia do prośby o pozwolenie (308)
- Czy to problem, czy możliwości? (308)
- W firmie zaczynają rządzić finansiści i prawnicy (309)
- Władza należąca do pracowników liniowych zostaje przejęta przez korporację (309)
- Odpowiedzialność kontra władza (309)
- Organizacja kieruje zarządzającymi, a nie zarządzający organizacją (309)
- Pęd czy siła rozpędu? (309)
- Zmiana lidera nie pomaga (310)
- Wewnętrzni konsultanci nie pomagają (310)
- Od koncentracji na sprzedaży do koncentracji na zysku (310)
- Od klientów do grup interesów (310)
- Od gotówki do polityki (310)
- Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaźniki? (311)
- Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się zarządzać (311)
- Nieważna jakość, ważna ilość – czyli realizacja wskaźników ponad wszystko (311)
- Wskaźniki niemierzalne, ale przekładające się na ocenę (312)
- Fałszowanie wskaźników jakości obsługi klienta (312)
- Syndrom nieuczciwego taksówkarza (312)
- Prawo Parkinsona w pracy (313)
- „Delegowanie” pracy na zewnątrz (313)
- Sprzedaż ilościowa, czyli liczy się tylko cel (314)
- Oceny okresowe jako pole do nadużyć (314)
- Jak radzić sobie z patologicznymi działaniami pracowników? (315)
- Podsumowanie (315)
Rozdział 13. Lekcje trwające całe życie – uczenie się organizacji, szkolenia i budowanie zaangażowania (317)
- Refleksyjna praktyka – lessons learned (319)
- Postępowanie w przypadku potknięć i błędów pracownika (319)
- Nie ma wiedzy i doświadczenia bez popełniania błędów (319)
- Nie ma błędów, są tylko informacje zwrotne (320)
- Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popełnia błędów (320)
- Osoby, które popełniają najwięcej błędów, odnoszą największe sukcesy (320)
- „Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań” (T. Edison) (321)
- Szkolenia i inne formy rozwoju w organizacji (321)
- Zanim podejmiesz decyzję o rozwoju (321)
- Rola i efektywność szkoleń w organizacji (322)
- Czas trwania szkolenia a jego efektywność (322)
- Jak zwiększyć efektywność szkoleń? (322)
- Aktywne szkolenie – tak, ale… (323)
- Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (323)
- Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką (323)
- Uwaga na wartości i przekonania (324)
- Nastawienie uczestników do programów rozwojowych (325)
- Krzywa zapamiętywania jest nieubłagana (325)
- Brak odpowiedzialności za rezultaty (325)
- Zastosowanie wiedzy w praktyce (325)
- Próbowałem, ale nic z tego nie wyszło… (326)
- Brak utrwalenia wiedzy po działaniu rozwojowym (326)
- Negatywne przekonania uczestników programów rozwojowych (326)
- Powrót na stare tory (326)
- Chodzenie na skróty (327)
- Najczęściej popełniane błędy ograniczające zaangażowanie uczestników programów rozwojowych (327)
- Brak konsultacji i omówienia programu działań z pracownikami (327)
- Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb rozwojowych pracowników (327)
- Kierownictwo nie wie, czego wymagać (327)
- Złe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (328)
- Działanie rozwojowe ma zastępować interwencję kierownika (328)
- Perspektywa firmy organizującej programy rozwojowe (328)
- Działanie rozwojowe nie powinno być jednorazową wycieczką (328)
- Zbuduj system szkoleń (328)
- Mierzenie efektywności działań rozwojowych (329)
- Wiedza jak mikroskop trzymany w szafie (329)
- Jak współpracować z firmą doradczo-szkoleniową? (329)
- Badanie potrzeb rozwojowych (330)
- Otwartość na konsultowanie programu (330)
- Dopasowanie prowadzących proces do grupy (330)
- Know-how firmy szkoleniowej (330)
- Niektóre firmy obiecują zbyt wiele (331)
- Wartości, którymi kieruje się firma (331)
- Brak zapoznania się ze specyfiką grupy (rutynowe podejście) (331)
- Zbyt dużo wiedzy w krótkim czasie (331)
- Możliwość dopasowania modułów do swoich potrzeb (332)
- Propozycja odmiennych rozwiązań niż szkolenie (332)
- Blended learning (334)
- Korzyści ze stosowania blended learning (335)
- Podsumowanie (336)
Zakończenie (339)
-
- Synergia jest możliwa wtedy, kiedy mamy właściwych ludzi na pokładzie (339)
- Dobre relacje pomiędzy menedżerem a pracownikiem dają efekt synergii (340)
- Uwzględnianie opinii i pomysłów pracowników a efekt synergii (340)
- Efektem zaangażowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy (341)
- Efektywne zarządzanie zmianą zwiększa pewność jej wdrożenia (341)
- Kultura zarządzania oparta na zaufaniu (341)
- Zaangażowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązań (342)
- Wartości organizacyjne spójne z rzeczywistymi działaniami firmy (342)
- Zarządzanie efektywnością pracowników a budowanie zaangażowania w cele firmy (343)
- Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespołowa wzmacniają efekt synergii (343)
- Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszłość (344)
- Zdrowa organizacja jako efekt zaangażowania pracowników (344)
- Uczenie się organizacji jako efekt synergii (344)
Dodatek. Spojrzenie na zespoły samozarządzające się z perspektywy (347)
- Proactive people – proaktywni ludzie siłą organizacji (350)
- Relationship – budowanie wartościowych relacji z pracownikami (350)
- Openness – otwartość na opinie pracowników (352)
- Accelerate – przyspieszanie procesów w organizacji (352)
- Change – zarządzanie oparte na zmianie (354)
- Trust – praca oparta na zaufaniu (354)
- Innovation – zaangażowanie pracowników w poszukiwanie innowacji (355)
- Values – wartości w życiu organizacyjnym (355)
- Efficiency – nastawienie na wydajność (356)
- Teamwork – praca zespołowa (356)
- OD Process – systemowe myślenie o rozwoju organizacji (357)
- Organization (healthy) – zdrowa organizacja (358)
- Learning – uczenie się organizacyjne (358)
- Synergy – synergia wszystkich obszarów Pro Active Tools (359)
- Wdrożenie zespołów samozarządzających się w organizacji (360)
- Przykłady firm turkusowych i stosujących samozarządzanie (362)
- Polskie „turkusy” o sobie (362)
Opinie
Na razie nie ma opinii o produkcie.