SPIS TREŚCI
Przedmowa Kena Schwabera 11
Przedmowa Dave’a Westa 13
Wstęp 15
Podziękowania 19
O autorach 21
Rozdział 1. Ciągłe doskonalenie Twoich praktyk scrumowych 23
- Skoncentruj się na siedmiu kluczowych obszarach, aby poprawić swoje praktyki scrumowe 24
- Zwinny sposób myślenia 24
- Empiryzm to serce Scruma 24
- Opanowanie Scruma oznacza usprawnienie pracy zespołowej 25
- Każdy zespół scrumowy musi skupić się na poprawianiu wartości, jaką dostarcza jego produkt 26
- Każdy mocny zespół ma wyróżniającą się tożsamość 27
- Aby się poprawić, zespoły muszą usprawniać swoje procesy 27
- Organizacja może mieć duży wpływ na wyniki zespołu 28
- Rozwijanie Scruma wymaga od zespołu szlifowania innych zdolności 28
- Umiejętności nauczania 29
- Umiejętności facylitatorskie 30
- Umiejętności trenerskie 30
- Znakomity poziom wiedzy technicznej 31
- Służebne przywództwo 31
- Proces ciągłego doskonalenia 33
- Co stanowi największą niedogodność? 33
- Analiza przyczyn źródłowych 35
- Eksperymentowanie z różnymi podejściami 38
- Sukces czy porażka? 39
- Podsumowanie 40
- Wezwanie do działania 41
Rozdział 2. Tworzenie podstaw silnego zespołu 43
- Tworzenie tożsamości zespołu 43
- Kto jest dobrym członkiem zespołu? 44
- Kto powinien znaleźć się w zespole scrumowym? 46
- Zespoły deweloperskie muszą wiedzieć o czymś więcej niż tylko o rozwoju 47
- Jak zespoły scrumowe tworzą porozumienia robocze? 48
- Jak wygląda samoorganizacja? 50
- Wspólne cele 51
- Jasny zakres odpowiedzialności 52
- Granice 52
- W jaki sposób współpracują zespoły scrumowe? 54
- W jaki sposób zespoły czynią postępy? 58
- Charakterystyka zespołów produktywnych i zdolnych do adaptacji 62
- Podsumowanie 63
- Wezwanie do działania 64
Rozdział 3. Dostarczanie ukończonych przyrostów produktu 65
- Jaka jest definicja ukończenia? 66
- Korzyści wynikające z definicji ukończenia 67
- Jak stworzyć definicję ukończenia? 68
- Używanie celów sprintu, żeby dotrzeć do etapu ukończenia 70
- Tworzenie dobrych celów sprintu 70
- Użycie celów sprintu do przeprowadzenia efektywnego codziennego Scruma 72
- Wcześniejsze ukończenie prac nad elementami rejestru produktu 73
- Ograniczanie pracy w toku 76
- Mierzenie i analizowanie przepływu 77
- Budowanie z zachowaniem jakości od samego początku 79
- Automatyzacja i ukończenie 80
- DevOps 82
- Przegląd kodu 82
- Metryki jakości 83
- Walka z długiem technologicznym 84
- Zapewnienie transparentności długu technologicznego 85
- Uwidocznienie „spłaty” długu technologicznego 86
- Podsumowanie 87
- Wezwanie do działania 88
Rozdział 4. Optymalizacja dostarczanej wartości 89
- Czym jest wartość? 89
- Dostarczanie w szybszym tempie to dobry początek, ale to nie wystarcza 90
- Wartość produktu i zespół scrumowy 91
- Używanie wizji produktu do ożywienia celu, koncentracji i tożsamości zespołu 93
- Mierzenie wartości 94
- Skupienie elementów rejestru produktów na wynikach użytkowników 96
- Poprawa wartości dostarczonej podczas sprintu 100
- Inspekcja i adaptacja bazująca na informacjach zwrotnych 101
- Uczenie się jako wartość 101
- Efektywne przeglądy sprintu uwzględniają zrealizowaną wartość 101
- Gromadzenie informacji interesariuszy 102
- Podsumowanie 103
- Wezwanie do działania 104
Rozdział 5. Optymalizacja planowania 105
- Planowanie ukierunkowane na produkt 106
- Miara sukcesu 107
- Planowanie empiryczne 107
- Dostosowywanie 109
- Doskonalenie rejestru produktu 111
- Doskonalenie działającego produktu z minimum funkcjonalności 111
- Szacowanie 113
- Podział elementów rejestru produktu w celu skupienia się na wartościowych wynikach 115
- Planowanie sprintu 115
- Ile pracy można ukończyć w ramach sprintu? 116
- Ile czasu należy poświęcić na doskonalenie tego sprintu? 118
- Co jeszcze pozostaje do doskonalenia? 119
- Planowanie wydania wersji produktu 119
- Jak duży powinien być zakres wydania produktu? 120
- Jaki jest najmniejszy zakres wydania produktu? 120
- Podsumowanie 121
- Wezwanie do działania 121
Rozdział 6. Wspieranie zespołów scrumowych w procesie tworzenia i doskonalenia 123
- Użycie retrospektywy sprintu w celu odkrycia obszarów do poprawy 124
- Identyfikowanie i usuwanie przeszkód 126
- Śledzenie przeszkód i kwantyfikacja wpływów 129
- Zwalczanie przeszkód 131
- Rozwijanie zdolności indywidualnych i zespołowych 132
- Znajdź czas na ciągłe uczenie się i rozwój 133
- Wykorzystuj wiedzę i doświadczenie dostępne wewnątrz organizacji 134
- Bycie Scrum masterem, który bierze odpowiedzialność 135
- Miara sukcesu Scrum mastera 136
- Skuteczni Scrum masterzy zmieniają swoje podejście w zależności od kontekstu 138
- Podsumowanie 142
- Wezwanie do działania 142
Rozdział 7. Wykorzystanie organizacji do doskonalenia 145
- Organizacje muszą ewoluować, aby osiągnąć sukces 145
- Rozwijanie ludzi i zespołów 146
- Skutki oceny poziomu pracy i wynagrodzenia 146
- Indywidualne ścieżki kariery 147
- Strategie sourcingowe i wpływ na zespół 148
- Zespoły rozproszone 150
- Pozytywne postrzeganie transparentności 151
- Kultura odpowiedzialności w miejsce kultury obwiniania 152
- Odpuszczanie (złudzenia) sprawowania kontroli 152
- Prawdziwa moc żelaznego trójkąta 153
- Finansowanie inicjatyw 155
- Szacowanie w oparciu o zakres 155
- Budżetowanie iteracyjne i przyrostowe 156
- Bycie zwinnym nie jest celem 158
- Sprawdź, zanim przejdziesz do skalowania 158
- Podsumowanie 159
- Wezwanie do działania 160
Rozdział 8. Wnioski oraz dalsze kroki 161
- Biznesowa zwinność wymaga nowatorskich rozwiązań 161
- Wezwanie do działania 164
Dodatek A. Samodzielna ewaluacja pozwalająca na określenie Twojego poziomu zaawansowania 165
- Biznesowa zwinność 165
- Efektywny empiryzm z wykorzystaniem Scruma 166
- Efektywna praca zespołowa z użyciem Scruma 170
- Analiza odpowiedzi udzielonych w ramach ewaluacji 171
Dodatek B. Rozpowszechnione i zarazem błędne przekonania na temat Scruma 172
- Scrum nie jest metodyką ani procesem zarządzania 172
- Scrum nie jest panaceum ani sposobem na przyspieszenie pracy deweloperów 173
- Właściciel produktu nie skupia swojej uwagi przede wszystkim na dokumentowaniu wymogów 174
- Rejestr produktu nie stanowi zwinnej wersji tradycyjnego dokumentu z wymogami 174
- Rejestr produktu nie jest listą wszystkich wniosków 174
- Codzienny Scrum nie jest spotkaniem, na którym omawia się aktualny stan rzeczy 175
- Sprint może zakończyć się sukcesem nawet wtedy, gdy nie udało się ukończyć wszystkich zaplanowanych elementów rejestru sprintu 175
- Scrum master nie jest odpowiedzialny za monitorowanie pracy zespołu deweloperskiego 176
- Przegląd sprintu to nie protokół odbioru 176
- Nie trzeba się długo przygotowywać do rozpoczęcia pracy w sprintach 176
Opinie
Na razie nie ma opinii o produkcie.